Con certeza todos hemos estado
alguna vez involucrados en una situación o proyecto al que se nos hace muy
difícil renunciar, a pesar de que
sabemos que no lograremos los resultados u objetivos esperados. Pensando en
todo el esfuerzo, tiempo, dinero y otros recursos que hemos invertido vienen a
nuestra mente frases como “no es rentable, pero, puede serlo”, “con el tiempo
la situación cambiará y el proyecto funcionará”, “nuestras ventas mejorarán” y un
sinfín de justificaciones para dilatar la toma de decisión final, que nos
llevará a cancelar inexorablemente la iniciativa, a un costo más elevado.
Este fenómeno o sesgo cognitivo,
conocido como la falacia de los costos
hundidos, se suma a los que ya comentamos en el artículo anterior como un
elemento de distorsión en el proceso de toma de decisiones eficientes y
efectivas.
Los costos hundidos del proyecto comprenden todas aquellas
aplicaciones de recursos, humanos y materiales, que no podremos recuperar, bien
sea porque:
- No forman parte de la inversión inicial del proyecto por lo que no
obtendremos un retorno durante la operación. Tal es el caso por ejemplo de los
estudios de ingeniería y factibilidad cuyos costos, según algunos autores, deben ser asumidos personalmente por el
patrocinante del proyecto.
- Porque decidimos salir del negocio y hemos invertido en equipos
especializados que no podremos adaptar fácilmente a otra actividad, por lo que
recuperar la inversión en su totalidad no será posible. Tal es el caso de
inversiones en industrias como las telecomunicaciones, energía, etc.
Según Daniel Kahneman el comportamiento humano está mucho más
influenciado por tratar de evadir la
pérdida que por la promesa de una ganancia
futura. Por esta razón a la hora de contemplar la decisión de cerrar un
proyecto que no es exitoso, prestamos atención a lo que ya hemos gastado/hundido en vez de actuar de
manera racional y calcular los flujos de efectivo futuros (ingresos y gastos).
En el informe Desarrollo Mundial 2015, Mente, Sociedad y Conducta del Banco Mundial se hace referencia a un experimento que se
realizó con miembros del equipo de esta organización, involucrados en la gestión
de programas y proyectos para el desarrollo. Se asignó aleatoriamente entre
ellos un programa destinado al manejo de la tierra con un enfoque orientado
hacia la conservación de la biodiversidad, con una duración de 5 años y un presupuesto
de US$ 500 millones, el programa había avanzado durante 4 años y un grupo de
los participantes, quienes asumían el rol de líder del equipo, había gastado a
esa fecha el 30% de los fondos (US$ 150 millones) mientras que el otro grupo ya
había ejecutado el 70% del presupuesto (US$ 350 millones).
Al cuarto año el gobierno del
país donde se realizaba este programa decidió darle luz verde a otra iniciativa, la construcción de una represa en el corazón de los bosque que el primer
programa buscaba proteger, para aprovechar el potencial hidroeléctrico. Aunque
el segundo programa imposibilita el logro de los objetivos del primero, el
gobierno pide al equipo de proyecto que llegue hasta el final con este.
¿Qué decisión tomaron los líderes del proyecto ante el seguro fracaso
de la iniciativa?
Aquellos cuyo escenario se
correspondía con un mayor costo hundido, 70% del presupuesto ejecutado, fue
mucho más propenso a seguir con el proyecto que el grupo que solo había
aplicado el 30% del presupuesto.
El siguiente gráfico, tomado de
la publicación, nos muestra cómo la falacia
de los costos hundidos afecta la conducta del staff del Banco Mundial,
incrementando la probabilidad de continuar malgastando fondos a medida que es
mayor la cantidad de recursos que se han invertido en un proyecto o programa fallido:
Con un 30% del presupuesto
ejecutado/hundido el 40% de los participantes en el experimento piensa que es
correcto comprometer el resto de los fondos, en caso de que sean propios,
mientras que si son de otros casi el 50% cae en la falacia de los costos
hundidos.
Con un 70% del presupuesto
ejecutado/hundido la propensión a comprometer los fondos crece a un 50% y un
55% en cada caso.
El problema de la falacia de los
costos hundidos es que nos lleva a asumir un gran costo de oportunidad, al no aprovechar los recursos que tenemos y
son escasos en otros proyectos que podrían generar beneficios y malgastarlos en
aquellos que sabemos no tendrán éxito. El dinero, tiempo, mano de obra y otros
recursos con que contamos son limitados y debemos utilizarlos de manera eficiente.
En un mundo competitivo, donde el éxito parece ser una norma, es muy
difícil que aceptemos que el proyecto en el que estamos trabajando no llegará a
buen puerto, lo que nos lleva en algunos casos a ponernos el traje de optimista excesivo, negarnos la realidad y esperar un milagro que cambie la dirección del
viento.
Lo grave de esta situación es que
a medida que corremos la arruga y pasa el tiempo, los costos que tendremos que
asumir serán mayores y por supuesto las posibilidades y el monto que podríamos
recuperar de lo invertido serán menores.
Para evitar que la falacia de los
costos hundidos afecte a los equipos de proyecto, las organizaciones deben ser
más flexibles y no juzgar negativamente el cierre de proyectos fallidos, según
el Banco Mundial es mucho más fácil salir de este tipo de iniciativas cuando
no existen consecuencias para la carrera de los profesionales involucrados y
las políticas y criterios de cierre son claros y públicos.
A nivel personal, mirar hacia el futuro y no al pasado puede sernos de utilidad, mientras continuamos enganchados en un proyecto o situación que no dará frutos, perdemos la oportunidad de transitar otros caminos y como dicen por ahí, "la vida es muy corta para malgastarla".
P.D: Algunos autores incorporan los costos de los estudios de factibilidad e ingeniería como parte de la inversión inicial del proyecto, por lo que no existe un consenso al respecto.
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